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Kommunales Integrationsmanagement / Anhang
Kommunales Integrationsmanagement / Anhang
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1–10
Titelei/Inhaltsverzeichnis
1–10
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11–14
1 Einleitung
11–14
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15–20
2 Gelingensbedingungen für Produktionsnetzwerke – Erfahrungen aus dem Pilotprojekt „Einwanderung gestalten NRW“
15–20
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2.1 Die Ausgangslage: Integration als Teilhabe
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2.2 Ziele und Erfolgskriterien
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2.3 Gelingensbedingungen
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21–64
3 Theoretische Vorüberlegungen zum Integrationsmanagement
21–64
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3.1 Integration und Teilhabe
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3.1.1 „Integration“ – rechtlich und sozialwissenschaftlich verstanden
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3.1.1.1 Zum Begriff „Integration“ im Migrationsrecht
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3.1.1.2 Sozialwissenschaftliche Anmerkungen zum Begriff „Integration“
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3.1.1.3 Integration als handlungsoffener langfristiger Prozess
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3.1.2 „Teilhabe“ als konzeptionelle Basis des Integrationsmanagements
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3.1.2.1 Teilhabe als rechts- und sozialwissenschaftlicher Leitbegriff
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3.1.2.2 „Teilhabe“ aus der Perspektive des Capability Approach
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3.2 Teilhabe und Zuwanderung
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3.2.1 Teilhabe und das Feld sozialer Hilfen
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3.2.2 Das Feld der Zuwanderungspolitik – erste Annäherungen
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3.2.3 Diskursformationen im Feld der Zuwanderungspolitik
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3.2.4 Exkurs: Der Begriff „Integration“ aus diskurstheoretischer Perspektive
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3.2.5 Der „Brückenschlag“ zum Feld sozialer Hilfe(n)
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3.3 Ein komplexes Verständnis von „Teilhabe“ als konzeptionelle Grundlage des Integrationsmanagements
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65–186
4 Ideen zur Gestaltung und zum Management multilateraler Kooperationsstrukturen (Produktionsnetzwerke)
65–186
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4.1 Vorbemerkung
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4.2 Kooperation und Netzwerke
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4.2.1 Begriffliche Klärungen
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4.2.2 Netzwerktypen
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4.2.2.1 Hierarchische und heterarchische Netzwerke
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4.2.2.2 Richtungsoffene und zielgerichtete Netzwerke
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4.3 Theoretische Zugänge zum Verständnis von Netzwerken
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4.3.1 Ein strukturtheoretischer Zugang zu Netzwerken
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4.3.1.1 Die Grundproblematik von organisationalen Netzwerken
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4.3.1.2 Vertrauen, Verlässlichkeit und Reziprozität
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4.3.2 Ein sozialpsychologischer Zugang zu Netzwerken
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4.3.3 Ein dienstleistungstheoretischer Zugang zu Netzwerken
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4.4 Wie entstehen Produktionsnetzwerke?
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4.4.1 Die Problemstellung
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4.4.2 Die Kooperation sozialer Dienstleistungsorganisationen als Anforderung im Arbeitsalltag
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4.4.2.1 „Verteilte Expertise“
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4.4.2.2 „Fälle“ als Zugänge zu geteilten Realitäten
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4.4.2.3 Was ist der „Fall“?
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4.4.2.4 Der „Fall“ als das „Allgemeine im Besonderen“
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4.4.3 Die Planung von Leistungsprozessen
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4.5 Gelingensbedingungen für die Gestaltung multilateraler Kooperationsstrukturen in Produktionsnetzwerken
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4.6 Methodisches I: Wie werden „Produktionsnetzwerke“ geknüpft?
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4.6.1 Vorentscheidungen und Vorbereitungen
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4.6.1.1 Konzept
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4.6.1.2 Methoden
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4.6.1.2.1 Kartenabfrage
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4.6.1.2.2 Beteiligtenanalyse
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4.6.2 Planungskonferenzen
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4.6.2.1 Erarbeitung integrierter Fallrekonstruktionen
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4.6.2.1.1 Konzept
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4.6.2.1.2 Methode
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4.6.2.2 Feststellung „generativer Themen“
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4.6.2.2.1 Konzept
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4.6.2.2.2 Methode
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4.6.2.3 Die Entwicklung eines Zielsystems
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4.6.2.3.1 Konzept
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4.6.2.3.2 Methode
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4.6.2.4 Ablauf einer Planungskonferenz und Entwicklung von Zielen
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4.6.3 Umsetzung des Zielsystems
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4.6.3.1 Prozesse
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4.6.3.1.1 Dienstleistungsketten
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4.6.3.1.2 Standards und Verfahren
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4.6.3.1.3 Schnittstellen-, Kommunikations- und Abstimmungsregelungen
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4.6.3.2 Produkte
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4.6.3.2.1 Neue und gemeinsame Angebote
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4.6.3.2.2 Fallkonferenzen
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4.6.3.2.3 Angebotsüberblick
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4.6.3.2.4 Projekte
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4.6.3.2.5 Systematischer Informationsaustausch
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4.6.3.2.6 Workshops mit der operativen Ebene und Zwischenworkshops
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4.6.3.2.7 Kooperationsvereinbarungen
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4.6.4 Verstetigung und Überprüfung
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4.6.4.1 Regeln und Vereinbarungen
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4.6.4.2 Monitoring und Dokumentation
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4.6.4.3 Überprüfung und Reflexion der Dienstleistungsketten
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4.6.5 Zusammenfassung
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4.7 Methodisches II: Organisationsübergreifende Dienstleistungsketten als Instrument und Ergebnis von Produktionsnetzwerken
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4.7.1 Das Konzept der „Dienstleistungskette“
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4.7.1.1 Prozessorganisation
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4.7.1.2 Organisationsübergreifende Dienstleistungsketten
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4.7.2 Visualisierungen
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4.7.2.1 Grundsätzliches
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4.7.2.2 Hinweise zur praktischen Gestaltung
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4.7.3 Dienstleistungsketten und integrierte Leistungen
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4.8 Methodisches III: Wie werden Netzwerke gesteuert?
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4.8.1 Management als Institution und als Funktion
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4.8.2 Funktionen des Netzwerkmanagements
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4.8.2.1 Selektion: Auswahl der Netzwerkpartnerinnen und -partner
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4.8.2.2 Allokation: Verteilung der Aufgaben in der Dienstleistungskette
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4.8.2.3 Regulation: Festlegung von Regeln und Strukturen
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4.8.2.4 Evaluation: Auswertung und Bewertung der gemeinsamen Arbeit
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4.9 Ein Beispiel: Planungsprozesse am Standort Z
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4.9.1 Vorbemerkung
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4.9.2 Standort Z – von Fällen zu Zielen
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187–256
5 Anregungen zur Ausgestaltung von Case Management im Rahmen des kommunalen Integrationsmanagements
187–256
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5.1 Vorbemerkung
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5.2 Case Management – erste Definitionen
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5.3 Kontext und Konzepte von Case Management
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5.3.1 Case Management – ein Konzept und seine Varianten
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5.3.1.1 „Consumer-driven“ Case Management
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5.3.1.2 „System-driven“ Case Management
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5.3.2 Der Kontext des Case Managements und seine Analyse
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5.3.2.1 Zielgruppen
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5.3.2.2 Politische Einbettung
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5.3.2.3 Innerorganisatorische Voraussetzungen für Case Management
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5.3.2.4 Außerorganisatorische Voraussetzungen für Case Management in der Variante des rechtskreisübergreifenden Case Managements
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5.3.2.4.1 Rechtskreisübergreifendes Case Management bedarf einer besonderen Indikation
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5.3.2.4.2 Rechtskreisübergreifendes Case Management ist häufig nicht das einzige Angebot
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5.3.2.4.3 Integrationsmanagement ist rechtskreisübergreifendes Case Management
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5.3.3 Konzeptionelle Vorentscheidungen zum Case Management
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5.3.3.1 Der Auftrag
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5.3.3.2 Der Zuschnitt der Interaktionsbeziehung
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5.3.3.3 Funktionale Ausgestaltung
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5.3.3.4 Qualifikation und Kompetenz des Personals
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5.3.3.5 Angebotssteuerung
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5.3.3.6 Zusammenfassung
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5.4 Ein komplexes Konzept von Case Management
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5.4.1 Erstberatung
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5.4.1.1 Konzeptionelle Überlegungen zur Indikation von Case Management
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5.4.1.1.1 Zielgruppe
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5.4.1.1.2 Mitarbeit
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5.4.1.1.3 Kommunikation
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5.4.1.2 Organisatorische Überlegungen zur Indikation von Case Management
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5.4.2 Assessment
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5.4.3 Zielvereinbarung
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5.4.4 Hilfeplanung
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5.4.5 Leistungssteuerung
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5.4.6 Monitoring der Leistungserbringung
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5.4.7 Abschluss und Auswertung (Evaluation)
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5.5 Interaktion im Rahmen des Case Managements
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5.5.1 Offene Gespräche
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5.5.2 Gespräche, in denen die Fallmanager eine steuernde Funktion übernehmen
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5.5.3 „Abfragen“ im Rahmen des Assessments
Details
5.5.4 Scheiternde Arbeitsbündnisse
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5.5.5 Fazit
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5.6 Ausblick
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5.7 Beispiele aus den Projektkommunen
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257–270
6 Fachliche Anforderungen an ein Monitoring des Integrationsmanagements für Geflüchtete und Neuzugewanderte
257–270
Details
6.1 Vorbemerkung
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6.2 Das Integrationsmonitoring Nordrhein-Westfalen
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6.3 Teilhabe und Integration als Prozess sozialer Dienstleistungen
Details
6.4 Wesentliche Felder sozialer Hilfen für das Integrationsmanagement für Geflüchtete und Neuzugewanderte
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271–284
7 Literatur
271–284
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285–285
Anhang
285–285
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Access
Kommunales Integrationsmanagement , page 285 - 285
Anhang
Autoren
Claus Reis
DOI
doi.org/10.5771/9783748910114-285
ISBN print: 978-3-8487-7628-3
ISBN online: 978-3-7489-1011-4
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